Když John D. Rockefeller v roce 1882 ustanovil první rodinnou kancelář na světě, nešlo o formální strukturu v dnešním právním slova smyslu. Šlo o vizi. O uvědomění si, že řídit obrovský, komplexní majetek, který přesahoval jednotlivce, podnik, stát i dobu, nelze pomocí nástrojů, které byly vytvořeny pro běžné domácnosti nebo malé firmy. Jeho rodina, jako jedna z prvních, stála před zcela novou otázkou: jak vytvořit systém, který unese nejen čísla, ale i lidi, vztahy, hodnoty, očekávání a čas?
Rockefellerova struktura zahrnovala nejen účetní a právní experty, ale také specialisty na filantropii, správu nemovitostí, archivaci, vzdělávání dalších generací, a dokonce i osobní asistenty pro členy rodiny. Šlo o sofistikovaný ekosystém, který měl chránit a koordinovat různé části rozsáhlého majetku, nejen ekonomicky, ale především mezigeneračně, reputačně a lidsky (Chernoff, 2018). A právě v tom tkví základní odlišnost family office oproti jakémukoli jinému poradenskému formátu: neřeší pouze „jak spravovat finance“, ale primárně „jak uchovat kontinuitu“ v prostředí, kde majetek začíná přesahovat kapacity běžného rozhodování.
Historický vznik family office se tak nedá chápat jako reakce na konkrétní finanční výzvu, ale jako odpověď na hlubokou strukturální změnu společnosti a kapitálu. V období industrializace a vzniku velkých amerických dynastií (Carnegie, Morgan, Ford, Du Pont, Vanderbilt) došlo ke vzniku prvních skutečně multigeneračních majetků, které už nebylo možné převádět dál ad hoc, testamentem nebo skrze základní korporátní struktury. Rodiny si začaly uvědomovat, že s majetkem přichází odpovědnost, nejen vůči dětem, ale vůči budoucnosti jako takové. A že k jejímu zvládnutí je třeba vybudovat paralelní instituci: ne státní, ne tržní, ale rodinnou (Barker, 2021).
Tato instituce, rodinná kancelář byla původně dostupná pouze nejbohatším rodům s desítkami miliard dolarů. Avšak s globalizací, liberalizací trhů a růstem podnikatelského sektoru se od 80. let 20. století začal koncept family office rychle transformovat. Vznikl fenomén Multi-Family Office, který přinesl možnost poskytování podobně komplexních služeb více rodinám najednou, bez nutnosti plného interního týmu. Multi-Family Office se stal odpovědí na novou realitu: stále více podnikatelů a investorů akumulovalo majetek v řádu stovek milionů korun, ale neměli kapacitu (ani důvod) budovat vlastní strukturu od nuly. Chtěli přístup ke strategickému řízení majetku, ale zároveň potřebovali nezávislost, důvěrnost a integraci odborností (Campden Wealth, 2021).
Od počátku 21. století se koncept family office dále rozšiřoval, a to i mimo anglosaský svět. V Evropě, Asii, na Blízkém východě i v Latinské Americe se začaly formovat struktury, které kombinovaly tradiční správu aktiv s novými výzvami: globalizací právních režimů, digitální transformací, ESG standardy, ochranou reputace, kybernetickou bezpečností, nebo tlakem na udržitelnost a společenskou odpovědnost. Dnešní family office tak zdaleka nepředstavuje „luxusní správu bohatství“, ale sofistikovaný strategický nástroj pro přežití komplexního kapitálu v nestabilním světě (PwC, 2022).
Abychom správně pochopili, proč je family office dnes relevantní i pro rodiny, jejichž majetek není v řádu desítek miliard, musíme si uvědomit, že klíčem není velikost, ale složitost. Ve chvíli, kdy se majetek rozkládá napříč několika třídami aktiv, zeměmi, firmami, generacemi, a zároveň se mísí soukromé a podnikatelské zájmy, začíná rodina čelit stejným typům problémů jako Rockefellerové před 140 lety. Nejde už o „jak investovat“, ale o otázky jako: kdo rozhoduje, jaká je vize, jak se dědí odpovědnost, co je důležité, kdo reprezentuje rodinu navenek, a jak zajistit, že majetek nerozdělí rodinu dřív, než rodina zvládne majetek řídit (Leimberg et al., 2020).
V českém kontextu je tato otázka stále aktuálnější. Po transformačním období 90. let a následném růstu podnikatelského sektoru se první generace zakladatelů dostává do věku, kdy je třeba řešit nástupnictví, strukturování holdingů, mezigenerační komunikaci i ochranu majetku vůči externím hrozbám. Současně se zvyšuje reputační riziko, roste složitost daňového prostředí, a zároveň se mění kulturní očekávání mladších generací. Zatímco rodiče často uvažují v kategoriích bezpečnosti a výkonnosti, děti kladou důraz na svobodu, smysl, společenský přesah a flexibilitu. Family office v této fázi plní nejen technickou roli, ale zejména funkci moderátora, mentora a strategického integrátora rodinného života s realitou světa (Grubman & Jaffe, 2010).
Triangle Family Office vznikl právě v reakci na tuto potřebu: být strukturou, která umožní českým a středoevropským rodinám čelit výzvám 21. století se stejnou připraveností, s jakou zakladatelé jako Rockefeller reagovali na výzvy století devatenáctého. Nejde o to, být jako Rockefeller. Jde o to, být stejně uvědomělý, stejně odpovědný a stejně strategický.
Family office tak dnes již není definován svým rozpočtem, ale svým posláním: chránit a rozvíjet rodinné bohatství ve všech jeho podobách s výhledem, který přesahuje jedno účetní období, jeden podnikatelský cyklus i jednu generaci. V tom je jeho pravý význam. A právě proto zůstává family office i po 140 letech stejně aktuální jako v den svého vzniku.
